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    薪酬體系設計的兩個重點

    發布日期:2019-07-24 16:47

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    薪酬設計一直是企業人力資源管理中的重點與難點,本文中筆者根據自身經驗,簡要論述企業管理者在薪酬體系建設過程中值得注意的兩個重點。


    解決核心矛盾

    在企業中,薪酬體系是一個具有連續性的概念。任何企業都有一套自己的薪酬體系,而歷史較為悠久的企業可能已經歷過數次薪酬變革。

    其實薪酬體系跟許多事物一樣,大到國家政策、小到辦公桌上的一株綠蘿,都有其生命周期。一套新的薪酬體系在企業變革啟動的時候,便解決了過去薪酬模式下的主要矛盾(理想情況下)。但與此同時,它也在開始積累著矛盾,短則一兩年、長則七八年(一般情況下),這些矛盾便會累積到管理者不得不重視的程度。人力資源是驅動企業前進的核心力量,而薪酬則是激勵員工為企業付出的關鍵因素。因此,薪酬體系上的矛盾一旦激化而不及時采取措施解決,將會很大程度上影響企業的運作效率。

    在此節點上,一套新的薪酬體系便應運而生。這套體系既要對接企業歷史,又要解決當下的矛盾,還要體現企業未來人力資源策略中的激勵導向。而三者之中,解決當下的矛盾則是重中之重,它直接決定了這套薪酬體系在當前是否行之有效、變革能否成功。

     

    薪酬體系


    薪酬中的矛盾既有絕對性,也有相對性。絕對性是與市場薪酬水平相比,相對性是與企業內部相比。絕對性的矛盾相對簡單,因為在企業的經營現狀和薪酬總額的約束下,薪酬絕對水平的升或降往往只是決策而不是斟酌。目前大多數企業內的薪酬矛盾體現為相對性矛盾,即企業內部薪酬分配的核心矛盾——公平性問題。

    薪酬中的核心矛盾往往是既復雜又單純的。其復雜性在于它經常會是隱匿的、是需要企業管理者挖掘和思考的。很多情況下,薪酬的矛盾在在職員工中閉口不提,在離職員工里方可一吐為快。在工作中,員工對薪酬問題是最敏感也是最難以啟齒的,矛盾往往會內化于心。此外,薪酬最直接關系著每位員工的切身利益,與人性有關,其復雜性不言而喻。

    薪酬核心矛盾的單純性在于企業可以以幾個簡潔明確的點作為切入口去解決。從企業運作流程的角度上,以價值鏈為基礎進行梳理,企業的核心效益來源往往可以被羅列為幾個核心運營環節,而這幾個核心的效益創造環節也應是薪酬體系設計者應關注的核心矛盾。以施工企業為例,施工企業的核心效益來源可以歸結為經營效益、管理效益和結算效益三大類。經營效益來源于項目運作環節的“一次經營”——“接活”,其對應的企業活動是市場經營,對應的薪酬驅動機制是市場營銷激勵;管理效益來源于項目運作的“二次經營”——“干活”,其對應的企業活動是項目管理,結算效益來源于項目運作的“三次經營”——“算賬收錢”,其對應的企業活動是結算管理,項目管理與結算管理對應的薪酬驅動機制便是項目兌現激勵。因此,施工企業的薪酬體系建設需重點關注市場營銷激勵和項目兌現激勵這兩大核心,從最直接創造企業效益的角度上對相關人員進行有效激勵,便抓住了核心矛盾。


    關注融合問題

    不止是薪酬,但薪酬體系是比較典型的。很多企業就像一個個不規則的散亂的立方體,而企業管理者需要做的是盡可能將其扶正。薪酬設計者的思路可能是一個標準的立方體,若將企業的一切內容往里一套,這便會是一個標準化的企業。但人有不同,企業作為法人也有其不同之處,這些不同會排他、會與設計的標準思路相抵觸。而大多時候一套體系需要去將就企業的棱角,而不是讓企業來將就它。所以好的薪酬體系并不是一個完美的餅,而是一個企業能吃得下的餅。一套完美的甚至超前的薪酬體系只是理論上的好體系,而一套能落地、能解決企業現有問題的體系,才是企業所需要的。

    因此,薪酬體系在設計的過程中需要重點關注與企業現狀及其他管理體系的融合問題。有一些微妙的東西在里面,是需要薪酬設計者慢慢去梳理、去斟酌的。它是一個從宏觀到微觀的過程,宏觀到薪酬總額、薪酬分配所體現出的戰略導向,微觀到制度里的一個系數、一個用詞對一般員工切身利益的影響。這個融合的問題可以概括為兩點:薪酬體系的內部融合,以及薪酬體系和其他體系之間的外部融合。內部融合:薪酬設計的精華可能只是一頁紙的計算公式,但這些公式應該環環相扣,形成一個閉合的環路,而非各自獨立。外部融合:薪酬體系其本身是非獨立的,企業的各種管理體系也像是一張網,任何局部發生變化,都可能會有“牽一發而動全身”的效果。因此企業在建設薪酬體系的同時,在一些問題上需要留好通道與績效的接口,既是為未來其他管理體系的建設做好準備,也是方案能落地實施的保障。

    以設計院的薪酬模式為例,目前國際上的設計咨詢公司普遍采用全員年薪制,該薪酬模式在國內勘察設計企業中較為少見,但也是未來薪酬模式的趨勢。在該模式下,所有人員均根據所任崗位、所評定職級和自身能力素質確定年度總薪酬標準。

    全員年薪制會從各方面對企業的管理基礎提出要求。首先便是相對可靠的內部工時計算系統,國外目前一是誠信體系已經建立起來,二是已有豐富的經驗基礎,因此一個項目的平均總工時相對明晰、可靠。其次是人力資源體系,全員年薪制需要職業發展體系、薪酬績效體系、培訓體系(職業導師制)等共同配合方能實施,其中職業發展體系是全員年薪制最為重要的基礎,能否合理地評定與調整員工職級是該模式能否成功實施的關鍵。

    除了管理體系外,在國內,企業現狀對全員年薪制的薪酬模式也有限制。業務現狀上,在業務量較多,員工任務較重的情形下,企業要鼓勵員工去多干活、增量,這種情況下年薪制是否完全適用還需企業管理者斟酌。人力資源現狀上,若企業內的老員工較多,在該模式下評得的職級可能相對較高,因此也會占用相當部分的工資總額。

    因此,國內的設計企業若想采用全員年薪制的模式,會面臨與上述各種體系及現狀能否有效融合的問題。企業管理者在設計薪酬的時候,需要在融合問題上多下功夫,使薪酬體系緊密貼合企業現狀。舉個例子,目前國內的設計企業大多是以產值提獎作為薪酬激勵方式,若想向全員年薪制轉變,卻又顧慮年薪制模式可能只是一種理想,還不完全適用于本企業,可以考慮產值獎與年薪制結合過渡的形式——在激勵性的薪酬里包括崗位價值(即職級評定)與產值,對低職級崗位設定較高的產值激勵比例,鼓勵年輕的員工去增量、去爭取,對高職級崗位設定較高的職級激勵比例,作為對員工個人價值的認定。這種折衷形式下,年薪制的穩定性和靈活性均能體現,也可以作為一種更為緩和的過渡方式,各位管理者不妨探討一下。

    結語

    管理者在設計薪酬體系時需圍繞企業當前薪酬分配下的核心矛盾,同時重點關注薪酬體系與企業現狀及其他管理體系的融合問題,才能設計出一套既能對接過去,又能調和當前矛盾的薪酬體系。若能在此基礎上,體現企業未來的人力資源發展導向,便再好不過了。

     

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